Curso: Técnicas de venta consultiva

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El objetivo de este curso es asimilar de forma pragmática la metodología para ser Key Account Manager. Para lograrlo se siguen los pasos resumidos en DMAIC:

1. Definir el problema.

2. Medir síntomas del problema.

3. Analizar y diagnosticar el problema.

4. Implementar la solución al problema.

5. Controlar la solución al problema.

Al medir la desviación estándar de un proceso de fabricación se mide un intervalo llamado sigma:

1 sigma = 68.27% de los eventos.

2 sigma = 95.45% de los eventos.

3 sigma = 99.73% de los eventos.

4 sigma = 99.994% de los eventos.

5 sigma = 99.99994% de los eventos.

6 sigma = 99.999966% de los eventos.

Si logra fabricar productos correctamente dentro de seis intervalos sigma, entonces logra tener solo 3.4 productos defectuosos por cada millón producido. Por eso la metodología se llama 6 sigma.

Si se aplica a las personas, en Colombia hay 50 millones de habitantes, lo que equivale a que solo 170 personas pueden calificarse como 6 sigma.

1. DMAIC: Definir el Problema

Técnicas para definir problemas

Según Peter Pande autor de “Las claves de Seis Sigma”, para obtener información e iniciar la conversación utilice primero preguntas abiertas para saber qué ocurre actualmente, para establecer la situación actual:

• ¿Qué proceso está implicado?

• ¿Qué está mal?

• ¿Qué no le gusta?

• ¿Cuál es la oportunidad?

• ¿Cuándo lo observa?

• ¿Dónde se observa?

• ¿Cómo medirlo?

• ¿Qué tamaño tiene?

• ¿Cuál es el impacto?

• ¿Qué pasa si no se hace nada?

Respuestas en presente simple:

• Nombre + Verbo + Sujeto de la acción + Adverbios de tiempo y lugar.

2. DMAIC: Medir síntomas del problema

Procedimientos para asignar prioridades

Para lograr responsabilidad, Stephen Covey, MBA de USA y autor de “Los siete hábitos de las personas altamente efectivas”, recomienda seleccionar prioridades en función de la urgencia e importancia:

• Urgente e importante: Ejecutar todo lo que Genera dinero y lo hace perder dinero.

• Urgente y poco importante: Delegar la ejecución de Reportes y Presupuestos.

• Poco urgente e importante: Agendar toda la Planeación y las Relaciones con clientes.

• Poco urgente y poco importante: Ignorar las redes sociales y chismes.

Herramientas para medir síntomas del problema

Según Kaizen ‘cambio a mejor’ en japonés y Basado en ISO 20000: ITIL

(Information Technology Infrastructure Library).

Medir:

• Personas

• Procesos

• Producto

Medir personas:

• Eficiente: ¿Termina dentro del cronograma y presupuesto?

• Eficaz: ¿Lo hace dentro del estándar de calidad?

• Efectivo: ¿Genera ganancia?

• ¿Inteligencia demostrada?

• ¿Entusiasmo evidenciado?

• ¿Experiencia acreditada?

• ¿Conocimiento certificado?

Medir procesos:

• Disponibilidad: ¿Tiempo efectivo de funcionamiento?

• Confiabilidad: ¿Cada cuánto falla?

• Sustentación: ¿Cada cuánto requiere mantenimiento?

• Resiliencia: ¿Hay repuestos?

• Seguridad: ¿Confidencialidad y backup de la información?

• Capacidad: ¿Hay cuellos de botella?

• Continuidad: ¿Hay plan de contingencia?

• ¿Sistemas redundantes?

• ¿Cuáles son los Tiempos de recuperación y restauración?

Medir productos:

• ¿Cuánto ha cotizado?

• ¿Cuánto ha vendido?

• ¿Cuánto ha facturado?

• ¿Cuánto ha cobrado?

• ¿Cuánto ha ganado?

• ¿Cuánto ha producido?

• ¿Cuánto debe producir?

3. DMAIC: Analizar y diagnosticar el problema

Prácticas de diagnóstico

Para solucionar el problema es necesario presentarlo como un problema que tiene solución. Esto se logra formulando un proyecto. Este es un modelo de propuesta Ganadora según (PMI) Project Management Institute.

1. Escriba en presente, como si el cliente ya tuviera su producto.

2. Evite el lenguaje complejo porque puede nublar la mente de las personas.

3. Respire y no hable como abogado, médico o ingeniero.

4. Las grandes ideas casi siempre se expresan con palabras simples.

5. Si logra despejar su mente, podrá pensar de forma más clara.

6. Si el cliente no entiende, no confía.

7. Las mentes de quienes reciben la información no están interesadas en datos grandilocuentes y rimbombantes.

8. Las mentes odian la confusión.

9. En la mente se produce la diferenciación.

10. Proponga equilibrio entre calidad, tiempo y precio.

11. “Una síntesis vale por diez análisis”. Eugenio Dors

12. “La falta de sencillez lo estropea todo”. Miguel de Unamuno

1. Integración: Describe los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos del proyecto estén adecuadamente coordinados.

• Plan de desarrollo del proyecto: Es donde integra y coordina todos los planes del proyecto para crear un documento coherente y consistente.

• Plan de ejecución del proyecto: Describe como el proveedor lleva a cabo el proyecto ejecutando las actividades incluidas en él.

• Control integral de cambios: Coordina el control de cambios a lo largo del proyecto total y plantea los mecanismos de retroalimentación de la gestión.

2. Alcance: Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y solamente el trabajo requerido para completar el proyecto exitosamente.

• Inicio: Es la autorización que otorga el Cliente para empezar el proyecto o fase.

• Plan de alcance: Es donde desarrolla un documento escrito declarando la base para toda decisión futura sobre el proyecto.

• Definición de alcance: Subdivide los entregables del proyecto en componentes más pequeños y manejables.

• Control de Cambios del Alcance: Es el que controla todo cambio de alcance.

3. Cronograma: Incluye todos los procesos requeridos para asegurar la culminación a tiempo del proyecto.

• Actividades: Identificar actividades específicas que deben ser ejecutadas para producir entregables del proyecto.

• Secuencia de Actividades: Identifica y documenta dependencias entre actividades

• Estimación de Duración de Actividades: Estima el número de jornadas que se necesitarán para complementar las actividades individuales.

• Desarrollo del Cronograma: Crea la agenda del proyecto analizando secuencias de actividades, duración de actividades y requerimiento de recursos.

• Control del Cronograma: Controla todo cambio del cronograma.

4. Logística: Incluye los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios que atañen al alcance del proyecto desde el exterior del desempeño del proyecto.

• Plan de Obtención: Determina que y cuando se adquiere.

• Plan de Solicitud: Documenta requerimientos del producto e identifica fuentes potenciales y de backup.

• Solicitud: Obtiene cotizaciones propuestas o propuestas apropiadas.

• Selección del Proveedor: Escoge entre los posibles vendedores.

• Administrador de Contratos: Administra la relación con los proveedores.

• Cierre de Contrato: Finaliza y da cumplimiento al contrato e incluye terminación de todo ítem abierto.

5. Control de Calidad: Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto solucione el problema por el cual fue emprendido.

• Plan de Calidad: Identifica cuales son los estándares de calidad relevantes al proyecto y determina como satisfacerlos.

• Aseguramiento de calidad: Evalúa para todo el desempeño del proyecto con parámetros claros brindando confianza en que el proyecto dará satisfacción en los estándares relevantes.

• Control de Calidad: Monitorea resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con estándares de calidad, además identifica formas para eliminar las causas de desempeño insatisfactorio.

6. Organigrama: Describe los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo del personal involucrado en el proyecto.

• Planeamiento Organizacional: Identifica, documenta y asigna roles, responsables y mecanismos de reporte del proyecto.

• Staff: Describe el recurso humano asignado y el que trabaja en el proyecto.

• Avance del Equipo: Desarrollo de las habilidades individuales y grupales para mejorar el desempeño del proyecto.

7. Comunicaciones: Describe los procesos requeridos para asegurar que a tiempo se de la generación, colección, distribución, almacenamiento y acceso final de toda la información del proyecto.

• Plan de Comunicación: Determina necesidades de información y comunicación de los interesados.

• Distribución de Información: Su función es hacer llegar a tiempo y a la persona interesada la información necesaria o requerida en el momento.

• Reportes de Desempeño: Reúne la información y entrega reportes de estatus, medidas de progreso y previsión/resultados.

• Cierre Administrativo: Genera, recoge y distribuye información formalizando la finalización del proyecto o de la primera fase.

8. Riesgo: Es el proceso sistemático de identificación, análisis y responde al riesgo del proyecto. Incluye:

- Una maximización de la probabilidad y consecuencias de eventos positivos.

- Una minimización de la probabilidad y consecuencias de eventos adversos a los objetivos del progreso.

• Plan De manejo del Riesgo: Decide como enfocar y planear el manejo del riesgo de cada actividad.

• Identificación del Riesgo: Determina que riesgos pueden afectar al proyecto, y entonces documenta sus características.

• Análisis Cualitativo: Desarrolla un análisis cualitativo de riesgos y condiciones para priorizar sus efectos en los objetivos del proyecto.

• Análisis Cuantitativo: Mide la probabilidad y consecuencias de los riesgos y se estima midiendo sus implicaciones para los objetivos.

• Plan de Respuesta a Riesgos: Desarrolla procedimientos y técnicas para mejorar las oportunidades y reducir amenazas de los riesgos hacia los objetivos.

• Monitores y Control de Riesgos: Monitorea riesgos residuales, identifica nuevos riesgos, ejecuta planes de evolución de riesgos y evalúa su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

9. Presupuesto: Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es totalizado dentro del presupuesto aprobado.

• Planeación de Recursos: Determina que recursos (gente, equipo, materiales), y que cantidad de cada uno es usado para ejecutar cada actividad.

• Estimado de Costos: Desarrolla una estimación de costos de los recursos necesitados para completar actividades.

• Presupuesto: Distribuye el estimado de costos a cada actividad individualmente.

10. Análisis del GAP:

Esta sección proporciona oficialmente una introducción sobre la compañía y su solución propuesta al cliente. Incluye un breve resumen de la trayectoria, capacidades y estrategia de la compañía a la hora de proporcionar valor al cliente. Si tiene una propuesta de gran valor, puede incluirla aquí e indicar lo que supone al cliente.

Utilice esta sección para volver a exponer claramente los problemas u oportunidades comerciales principales del cliente. Intente proporcionar otras visiones que demuestren su conocimiento del sector y los retos únicos a los que se enfrenta el cliente. A continuación, explique los beneficios de solucionar eficazmente el problema, y por qué su compañía está bien posicionada para proporcionar los beneficios deseados. Esta sección debe ser concisa y específica.

Luego de recoger información con el personal de cliente hemos detectado como necesidad primaria XXXXX generada por la falta en XXXXX la cual genera un problema en (o a) XXXXX, presentando una oportunidad para XXXXX. Nuestro entendimiento de los desafíos que afronta la empresa en su competido segmento económico se resume en XXXXX. Cliente recibe (beneficio) XXXXX solucionando (problema) XXXXX porque (prueba) XXXXX para poder entregar este servicio como un aliado del cliente.

4. DMAIC: Implementar la solución del problema

Normas de negociación

Herb Cohen, considerado como el mejor negociador del mundo, compiló su experiencia en el libro “Negocie y Gane™”. Inicia recomendando recordar que en toda negociación, usted debe pensar “Me importa pero no demasiado”.

1. Apártese emocionalmente para ver desde lejos las pautas, relaciones y conexiones entre las cosas.

2. Obtenga información sobre creencias, motivaciones, valores y necesidades profundas de su contraparte.

3. Usted es alguien que resuelve problemas y busca alternativas creativas, satisfaciendo las preocupaciones e intereses de los dos.

4. Todo comportamiento tiene sentido, desde la perspectiva del actor. Intente ver el problema desde el otro punto de vista y a partir de sus experiencias.

5. Si es un opositor, la posibilidad de cambiar está cerca de su umbral de dolor. El comportamiento solo cambiará si se convencen del peligro de la intransigencia es mayor al costo de ceder.

6. La gente tiene mecanismos aprendidos de reaccionar a una propuesta. En muchos casos se esconden en actitudes negativas o una seriedad inquebrantable.

7. La inteligencia emocional nos enseña que para tomar una decisión, todos usamos 24 componentes de emoción y solo uno de lógica.

8. Tenga una actitud equilibrada vs. discursos irracionales, injurias emocionales o puntos muertos ya que el asunto le importa, pero no demasiado.

9. Es negligente y masoquista, permitir que la vida de uno simplemente ocurra o vivir según lo que otros creen que uno debe hacer.

10. “No” ? “Nunca”. Es una reacción reflejo frente a lo inesperado o una propuesta inicial.

11. No acepte necesariamente la manera como el otro ha formulado un tema o enunciado el problema.

12. Reduzca la velocidad de respuesta, haga peguntas y pida aclaraciones.

13. Responda al que todo lo sabe “No se”, “No entiendo” o “Por favor ayúdeme”.

14. Inicie la negociación amigablemente y utilice la postura socrática de la ignorancia.

15. Sea humilde, tenga urbanidad y respeto, y elogie al otro por lo que ha logrado.

16. Recuerde al otro la historia compartida que vale la pena preservar. Recuérdele sutilmente al otro lo que ya se ha invertido.

17. Negociar es un juego de mezclar motivaciones. Inicie por los intereses compartidos luego siga con las diferencias señalando que los objetivos mutuos son compatibles.

18. Ante oposición muy fuerte, retírese temporalmente. Tome impulso.

19. Llame la atención sobre las consecuencias desagradables y problemáticas de la propuesta del otro, que tal vez él no ha considerado.

20. Mencione delicadamente los compromisos ya expresados y su fe en que el otro no violará nunca su palabra. Todo por escrito.

21. El cómo de su interacción (su comportamiento y su enfoque) impactan más que lo que se discute (el qué, los términos y el contenido).

22. Inicie con actitud de colaboración, transmitiendo empatía y una postura de bajo perfil y de incompetencia calculada.

23. No encasille o estereotipe a la gente y no haga suposiciones sin fundamento.

24. Siempre centrado en su objetivo. No se desvíe ni se apegue emocionalmente a cosas sin importancia.

25. Dos alternativas cercanas en tiempo y espacio, contrastan y una parece mejor que la otra.

26. Podemos decirle “Si” a quien conocemos, que nos gusta o con quien nos identificamos.

27. Cuando alguien le hace un favor o le da algo de valor, usted tiende a corresponder y viceversa.

28. Conceder que se ha equivocado, si se hace sin reservas, transforma un gran error en un pequeño desacierto.

29. Antes de iniciar establezca el objetivo específico y medible que le indique el camino.

30. Sea flexible en cuanto al estilo, cediendo a regañadientes en aspectos del cómo, para obtener a cambio concesiones en aspectos sustantivos (el qué).

31. Guarde el tema espinoso y de resultado cero para el final.

32. Las concesiones no se aprecian si no se invierte esfuerzo en lograrlas. Cobre por todo descuento.

33. Nunca asuma una actitud de confrontación, ni dogmática ni brusca. Si dice algo inadecuado, de inmediato pida excusas.

34. El tiempo genera presión, produce tensión y fuerza la toma de decisiones. La mayoría de las concesiones y acuerdos ocurren cuando el plazo está próximo.

35. Cuando se acerque al término, manténgase confiado y calmado. Agitarse y preocuparse es como la mecedora.

36. Todo, incluso los plazos son flexibles hasta cierto punto y se puede negociar. Nunca acepte un ultimátum.

37. La espontaneidad es demasiado importante para dejársela a la casualidad.

38. Lo que realmente corrompe no es el poder sino la sensación de impotencia.

39. Al final lo que importa no es lo que tiene sino lo que los demás creen que tiene.

40. Las amenazas directas son evidencia de mal gusto y falta de madurez. Pida que le repitan la amenaza 3 veces. El 90% de la gente no pasa de la segunda.

5. Controlar la solución al problema

Indicadores clave de desempeñoSLAs y KPIs

Según ITIL, creado por Office of Government Commerce (OGC) de Inglaterra.

Un acuerdo de nivel de servicio (ANS) en inglés Service Level Agreement (SLA), es un acuerdo escrito entre un proveedor de servicio y su cliente con objeto de fijar el nivel acordado para la calidad de dicho servicio. El ANS es una herramienta que ayuda a ambas partes a llegar a un consenso en términos del nivel de calidad del servicio, proporciona un marco de entendimiento, simplifica asuntos complicados, reduce las áreas de conflicto y favorece el diálogo ante la disputa.

También constituye un punto de referencia para el proceso de mejora continua, ya que el poder medir adecuadamente los niveles de servicio es el primer paso para mejorarlos y de esa forma aumentar los índices de calidad midiendo los (KPI) Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Desempeño. Cuando se definen KPIs se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPIs tienen que ser:

• (Specific) ESpecíficos

• (Measurable) Medibles

• (Achievable) Alcanzables

• (Relevant) Relevantes

• (Timely) Temporales

S de ESPECÍFICO: Aquí entre más detallado mejor. Este es el inicio de todo así que debe poner un gran empeño y cuidar los detalles. Lo importante es resolver cuestiones como “qué, cuándo, cómo, dónde, con qué, quién”.

Entre más información logre aportar más fácil será conseguir la meta ya que definir el camino para llegar hasta ella será mucho más sencillo. Este punto le dejará ver si cuenta con los recursos suficientes o necesita algo extra para llegar a la meta general.

M de MEDIBLE: Para que un objetivo sea claramente un objetivo debe tener forma cuantitativa de medir que efectivamente lo ha logrado. Para ello es necesario involucrar algunos números en su definición, por ejemplo, porcentajes o cantidades exactas. No se vale sólo decir “incrementar el número de clientes”, lo mejor es que haga un análisis de los clientes que tiene ahora, de los que necesita conseguir, así como el total a lograr en un plazo de tiempo determinado, el cual también es importante definir claramente. Entre más datos cuantitativos tenga, más control de los avances podrá tener.

A de ALCANZABLE: ¿Sabía que muchos objetivos no se cumplen porque parecen imposibles? Otros tantos se quedan en el aire porque son poco presuntuosos. Todos queremos ser los primeros en lograr algo y esa sensación puede ser un motivante para algunas personas, sin embargo, establecer metas prácticamente imposibles puede hacer que el equipo deserte para evitar frustraciones.

Para hacer alcanzable un objetivo se necesita un previo análisis de lo que ha hecho y logrado hasta el momento. Eso le ayudará a saber si el salto que desea dar es posible o si resulta mejor regresarse un paso.

R de REALISTA: Para definir un objetivo realista debe medir el alcance de su potencial y de aquellas personas que estarán en el proyecto de mejora. También debe estar consciente de los recursos que tiene para lograrlo. Además aquí es importante quitarse las creencias que comúnmente nos aquejan como los “no puedo”, tal vez así sea más sencillo hacer un objetivo realista y alcanzable. Claro que esto sólo se logrará si sabe con qué recursos cuenta, de otra manera, quizá sea probable que no pueda.

T de TIEMPO: Quizá este es uno de los factores más importantes que determinan si se cumple o no un objetivo. Si no le pone un tiempo de comienzo y uno de finalización, lo más probable es que nunca lo logre. Agendar y ponerle tiempo al objetivo le ayudará a saber si lo que está haciendo es lo óptimo para llegar a la meta en el tiempo, o quizá sería mejor si le da un poco más de velocidad.

Balanced Scorecard como herramienta de liderazgo

Según Robert Kaplan y David Norton para Harvard Business Review. El Cuadro de Mando Integral es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. Ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Mide:

1 Servicios.

2 Finanzas.

3 Personal.

Todo esto para alinear iniciativas individuales, organizacionales y entre áreas e identificar procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.

Los datos obtenidos de las mediciones del Balanced Scorecard deben ser:

• Accuracy: ¿Verdad?

• Repeatability: ¿Igual Valor?

• Reproducibility: ¿Diferentes personas igual valor?

• Stability: ¿Igual al pasar el tiempo?

Lo que mides es lo que obtienes

Peter Drucker.

1. Servicios

• Soporte de primer nivel: Solución de fallas, incidentes y problemas en 60 minutos de manera remota.

• Soporte de segundo nivel: Solución de movimientos, adiciones y cambios en 60 minutos de manera remota.

• Solución a requerimientos de soporte, entrenamiento y cotizaciones en 60 minutos de manera remota.

• TSF (Time Service Factor o factor del tiempo de servicio o Nivel de Servicio): Porcentaje de llamadas respondidas en un plazo de tiempo determinado. EL KPI es 95 % de las llamadas atendidas antes de 10 segundos. Se vuelve SLA cuando se hace el compromiso de pasar de 80/20 a 90/10 en 6 meses.

• ABA (Abandonment Rate o razón de abandono): Porcentaje de llamadas abandonadas mientras esperaban recibir atención telefónica. 5% de las llamadas en cola esperan Máximo 30 segundos.

• ASA (Average Speed to Answer o tiempo medio de atención): Tiempo medio normalmente medido en segundos, utilizado para que el service desk responda la llamada. Típico 12 segundos.

• FCR (First Call Resolution o resolución en la primera llamada): Porcentaje de llamadas recibidas que pudieron ser resueltas sin necesidad de una segunda llamada. 80% de los requerimientos solucionados en la primera llamada. De 60% a 80% en 6 meses.

• TAT (Turn Around Time o tiempo de respuesta): Tiempo utilizado para completar una tarea determinada. 80% de los requerimientos solucionados de manera remota. De 60% a 80% en 6 meses.

• Tolerancia: 10% de los CSRs solucionados Fuera de los SLAs.

2. Financieros

• Capital de trabajo = Activo corriente – Pasivo corriente

• Liquidez = Activo corriente / Pasivo corriente

• Prueba ácida = (Activo corriente – Inventarios) /Pasivo corriente

• Solidez = (Activo corriente – cartera) / Pasivo corriente

• Estabilidad = Activo / Pasivo

• Endeudamiento = Pasivo / Activo

• Apalancamiento = Pasivo / Patrimonio

• Rotación de cartera = Ventas / Cuentas x cobrar

• Promedio de cobro = (Cuentas x cobrar) x 365 / Ventas

• Margen = Utilidad Bruta / Ventas

• Rentabilidad = Utilidad neta / Ventas

• Rentabilidad de patrimonio = Utilidad neta / Patrimonio

Típicamente se esperan:

• Nivel de endeudamiento: Cerrar el año con un nivel de endeudamiento inferior al 35%

• Liquidez: Cerrar el año con un nivel superior al 1. 5

• Solidez: Cerrar el año con un nivel superior al 1. 5

• Rentabilidad neta: Cerrar el año con un nivel del 6%

• EBITDA: Cerrar el año con un nivel superior al 15%

3. Personal

• Participación en las decisiones: Según una encuesta realizada a los empleados, asegurarse de que el 75% de ellos se sienten participes de las decisiones clave para finales de año.

• Reconocimiento: Según una encuesta realizada a los empleados, asegurarse de que el 90% de los mejores empleados se sienten reconocidos por sus logros.

• Acceso a información: Según una encuesta realizada a los empleados, asegurarse de que el 100% de ellos saben dónde encontrar y cómo tener acceso a información fundamental para sus trabajos.

• Fomento de la creatividad: Según una encuesta realizada a los empleados. Asegurarse de que el 80% del personal del equipo de investigación se siente motivado.

• Apoyo de miembros del personal: Según una encuesta realizada a los empleados asegurarse de que el 75% de ellos creen que reciben un apoyo razonable tanto administrativo como del personal.

• Satisfacción global con la compañía: Según una encuesta realizada a los empleados, asegurarse de que al 75% de ellos les agrada trabajar con la compañía.

• Ingresos por empleado: Aumentar los ingresos por empleado en un 10% a los seis meses de operación si se logra el cumplimiento del 80% de la cuota de ventas.

• Presupuesto para formación de empleado: Aumentar el presupuesto para formación por empleado a 0. 5% del margen neto de ganancias de las ventas totales acumuladas a partir del sexto mes de operación.

• Alineación de competencias: Para puestos clave, asegurarse de que el ajuste de competencias es del 100% para finales de año.

Estrategias de cierre

¿Por qué debo comprarles?

Jack Trout , en su libro “Diferenciarse o morir™” plantea una serie de pasos para lograr que le compren, siendo diferente.

Doce pasos para lograr ser diferente

Paso 1:
¿Cómo logro diferenciarme erróneamente?

Con calidad: La calidad y la orientación al cliente no son ideas diferenciadoras. La calidad es la norma hoy en día, no la diferencia. Conocer y mimar al cliente es la norma, no la diferencia.

Siendo creativos: La creatividad no es una idea diferenciadora. La publicidad esotérica, indefinida e ineficaz no aporta ningún valor añadido.

Buen precio: El precio no suele ser una idea diferenciadora. Recortar los precios normalmente es una locura. La competencia puede bajarlos tanto como uno mismo. Mayor variedad, más productos.

Ampliando la gama: Asesinos de categorías que hacen de todo, sin saber que hacen bien.

Siendo exclusivos: La exclusividad o el mercado virgen no existen. Tratamos de ser todo para todo mundo, perdiendo la identidad y terminaremos siendo “nada para nadie”.

“El cliente ignora, o no tiene en cuenta, aquello que puede hacer de nuestra propuesta algo única, o al menos diferente”. Jack Trout

Paso 2:
Unique Selling Proposition

Jack Trout , Especialista en mercadeo de USA, en su libro “Diferenciarse o morir™” plantea una serie de pasos para lograr ser diferente. En el primer paso, dice que la propuesta debe ser una, que la competencia no pueda ofrecer o no ofrezca. Debe ser única debido a la singularidad de la marca. La propuesta debe ser lo suficientemente potente como para atraer nuevos clientes. La ciencia de la marca es donde la diferenciación es lo primero. Las alternativas son la materia prima de la toma de decisiones por parte del cliente. Y las decisiones hay que tomarlas.

Paso 3:
¿Cómo decide la gente?

1. Diferencian con intuitivos: Nuestro producto es la última generación en su categoría. Como Advil™ que es medicina avanzada para el dolor.

2. Diferencian con reflexivos: Los pensadores son analíticos, precisos y lógicos. Como BMW™ que es la máquina para conducir.

3. Diferencian con sentimentales: La elección de los expertos, los cuales parecen reales y sinceros. Les gusta trabajar con gente y son muy leales.

4. Diferencian con sensoriales: Ven las cosas tal y como son y tienen gran respeto por los hechos.

5. No haciendo lo que la competencia: La ventaja competitiva no existe, es como pompas de jabón, que dura unos segundos. Los últimos y duros años han inculcado la necesidad vital de innovar para hacerse con una ventaja competitiva. Pero cuando se logra esta ventaja se descubre que es solo temporal. Porque la competencia ha estado trabajando con las mismas presiones y recursos similares.

6. Percibiendo la verdadera Calidad al percibir lo ridículo: “Siempre estamos buscando mejores maneras de servirle. ” “Ningún cliente es demasiado pequeño para escucharlo. Ningún empleado es demasiado grande para escuchar. Estamos creciendo”. “Su llamada es muy importante para nosotros, por favor continúe en la línea”. Estas son características intrínsecas a la empresa.

7. Logrando ver la Satisfacción vs. el Compromiso: Se pueden mejorar los beneficios en 25 % con solo reducir en un 5 % las deserciones de los clientes. Mucha gente de marketing vive en un mundo de sueños. Todos los simpáticos clientes que hemos estado cortejando, nos pueden traicionar y nos traicionaran. Los clientes satisfechos se van y los que no se quejan ya se fueron.

8. Al sentirse Seducida. La publicidad es seducción: En el mercado tecnológico, la irracional y lo ilógico es ofensivo. Si la publicidad solo se ocupa de las emociones y no expresa razones que justifiquen la compra, esa emoción que puede generarse en clientes potenciales es solo tirar el dinero.

9. Al sentirse Motivada: La emoción tiene que basarse en algo útil para el cliente. La publicidad es presentar información interesante sobre nuestro producto, quede razones para comprarlo.

10. Si siente que está Ganando en la guerra de los precios: Debe hacer algo especial. Causar confusión. Se deben tener planes claros, porque si no el cliente se puede quedar donde está. Cambiar el argumento de toda la vida. Las rebajas son aprovechadas por los clientes leales a la marca. Rara vez se compra una marca extraña solo porque ha rebajado el precio. ¿Qué marca tenía descuento la semana pasada?

11. Cuando Siente orgullo por su precio: Cualquier idiota puede hacer una propuesta, pero hace falta ingenio, fe y perseverancia para crear una marca. Los productos de mayor calidad deben ser más caros. Los productos caros deben dar prestigio.

12. Al no percibir Diversificación. Por lo tanto, Oriéntese: Los que se hicieron ricos con la fiebre del oro en USA fueron los que vendían mapas, herramientas y ropa. Debemos llegar a un resultado donde vendamos calidad en una sola solución. Si nos visita y no encuentra lo que busca, es que no estamos haciendo bien nuestro trabajo.

Paso 4:
Use la lógica.

1. Nuestros pensamientos deben mostrar destreza de pensamiento o razonamiento, siendo lógicos, coherentes, convincentes, válidos y claros.

2. Ubíquese. Se debe partir de lo que el mercado conoce de nuestro producto y ha registrado de la competencia. Si agarramos el momento justo obtendremos un largo y beneficioso viaje para nuestra diferencia.

3. Evidencie. El truco está en encontrar la diferencia y luego utilizarla para poner en evidencia un beneficio para el cliente y un defecto de la competencia. Si se tiene un producto diferente, se debe ser capaz de demostrar esa diferencia con credenciales.

4. Grítelo. Ni la mejor idea del mundo llegará muy lejos sin el dinero para hacerla despegar. La publicidad es cara, pero debe existir.

5. Observe. Más importante que oír y hablar. Examine, piense, genere ideas, actúe. Lleve siempre donde tomar notas de lo que ve.

6. Sea claro. Las mentes de quienes reciben la información no están interesadas en datos grandilocuentes y rimbombantes. Las mentes odian la confusión. En la mente se produce la diferenciación.

7. Simplifique. La mitad de la batalla se gana llegando a la esencia del problema. Acotar el problema lleva a encontrar la solución. Conozca la competencia y el lugar que ocupa en la mente de cada uno de los clientes. No se trata de lo que la empresa quiere. Se trata de lo que la competencia le permita hacer. Las palabras simples que expresen la idea de forma clara y directa es siendo muy estricto y lógico en la forma de expresarlas. Presentando un solo tipo de idea y producto.

Paso5:
Ser primero es un concepto diferenciador

A las mentes no les gusta cambiar. Los productos pioneros se parecen mucho a los hijos primogénitos: categóricos, muy motivados, a menudo dominantes. La gente piensa que los primeros son los originales y el resto son imitadores.

Ser original se convierte en más conocimientos y más experiencia. Cuando se es primero, hay que estar preparado para aguantar una temporada y no dejar que le roben la idea. Las primeras marcas que tienen éxito no son complicadas.

Luego del Ipod ™, todos los reproductores hacían fast -forward con el movimiento en el sentido de las manecillas del dedo pulgar. Luego del Iphone ™, todos los teléfonos inteligentes se volvieron touch screen . Luego del Ipad ™ todos los fabricantes de PCs sacaron su tablet .

Paso 6:
Apropiarse de un atributo es una manera de diferenciarse

Los atributos son cada una de las propiedades o cualidades de un producto. Es mucho mejor buscar el atributo contrario, es lo que le permitirá competir con el líder. Entonces la clave es contrario, no similar. No importa qué tan complejo sea nuestro producto, no importa qué tan complejas las necesidades del mercado, siempre es mejor enfocarse en una sola palabra o beneficio que en dos, tres o cuatro, y mantenerse en ello.

La mayoría de las empresas que tienen éxito son aquellas que se hacen dueñas de una palabra en la mente del cliente potencial. Un atributo que es propiedad de la competencia ya no está disponible por ser exclusivo.

Paso7:
El liderazgo es una manera de diferenciarse

Cuando se tienen credenciales de líder, es probable que el cliente potencial acepte lo que se diga de la marca. El líder es dueño de una categoría. Si no aprovechamos el reconocimiento de nuestros logros, el que nos sigue encontrará un modo de reclamar para él lo que es nuestro. No hay que tener miedo de alardear. Aunque la gente ama a los perdedores, le compra a los ganadores.

Formas de liderazgo

-Liderazgo en ventas: La gente tiende a comprar lo que compran los demás.

-Liderazgo en tecnología: La gente se impresiona con las empresas que desarrollan nuevas tecnologías.

-Liderazgo en rendimiento: Las empresas con dinero suelen querer lo mejor, aunque no lo necesiten.

Lo que hace fuerte a una empresa no es nuestro producto o el servicio. Es la posición que ocupa en la mente.

Hertz™ en alquiler de carros, Colgate™ en crema de dientes, Duracell™ en pilas alcalinas, Budweiser ™ en cerveza, Marlboro™ en cigarrillos, Adams™ en chicles ™, Coca-Cola ™en Gaseosa, Ferrari™ en autos deportivos.

Paso 8:
La tradición es una idea diferenciadora

Nunca es demasiado tarde para contar la historia de su vida, pero solo si es interesante. La gente parece tenerle mas cariño a una empresa de familia que, a una gran empresa, fría e impersonal. En lugar de distribuir grandes sumas a los accionistas, cuente cómo pudieron revertir en más investigación y desarrollo.

Paso 9:
Ser un especialista es una idea diferenciadora

Un experto es una persona muy entendida o hábil en la actividad que le es propia. Los proveedores querrán lo mejor de cada equipo: los especialistas. El arma máxima de un especialista es convertirse en genérico. Esto sucede cuando el nombre de marca representa tanto al producto como a la categoría. No asumamos que todo el mundo sabe quién es el especialista en la categoría. Digámoslo cómo es.

Paso 10:
La preferencia es una idea diferenciadora

La gente no sabe realmente lo que quiere. Entonces ¿Por qué preguntárselo? Seguir al rebaño, donde la prueba social es ofrecer lo que otros piensan que es correcto es la forma de sacar provecho de la preferencia. Lo que los demás piensan es lo correcto es más convincente si pasa algún examen. Cuanto más se legitime mejor.

Si no se puede lograr que todos nos prefieran, hay que encontrar un grupo que sí lo haga y que se lo más provechoso posible. El espíritu de emulación, donde copiamos a aquellos que consideramos superiores en gusto, conocimientos o experiencia. Los clientes potenciales son más sofisticados y no se impresionan con un nombre conocido. Tiene que tener sentido. Las referencias comerciales nos guiarán

Paso 11:
La forma en que se hace un producto puede ser una idea diferenciadora.

Nos enfocamos en nuestro producto y encontrar ese aspecto tecnológico único. Se le da nombre, se envasa y será el ingrediente mágico que diferencia nuestro producto. Mejor si es patentado.

Dramatizar la diferencia. Cuando se tiene, hay que mostrarlo. Hacerlo bien siempre. Hacerlas cosas igual que los competidores es hacerse matar en el actual mundo híper-competitivo.

Nadie se siente cómodo comprando algo que pueda ser percibido como obsoleto. La manera de posicionarse es como NUEVO y mejor. Hay que evitar: No solucionar un problema inexistente, No meterse con la tradición y tiene que ser mejor. Las nuevas tecnologías llegan seguido como lobos vestidos de oveja. Es un error aferrarse demasiado a lo antiguo o intentar incluir lo nuevo en la organización que solo conoce y entiende la manera antigua de hacer las cosas.

Paso 12:
Estar de moda es una manera de diferenciarse

La gente ama a los oprimidos pero apuesta por los ganadores. Hacer despegar una empresa o un producto, es como lanzar un satélite. Normalmente se necesita un impulso inicial fuerte para ponerlo en órbita. Una vez en órbita, ya es otra cosa. La ventaja de una estrategia de moda es que establece una idea diferenciadora a largo plazo.

Si no somos exactos en nuestras afirmaciones, la competencia puede aprovechar nuestra inexactitud. Cada individuo tiene una misión específica y debe colaborar para que la humanidad progrese.

Para estar de moda:

-Ventas: Contra la competencia en el mejor periodo de tiempo o consigo mismo.

-Valoración del sector: El mecanismo de control nos puede valorar

-Expertos: La opinión de los expertos es vital. Estamos acudiendo a publicaciones especializadas para que nos entrevisten.

-Posar: Estar de moda significa estar haciendo algo diferente. La prensa nos puede poner de moda. Sin la sensación de terceras personas no se puede tener éxito en el mundo de la alta tecnología.

¿Cuál es el mayor secreto empresarial?

Jack Welch, Ram Charan y John Maxwell nos dan las claves en 7 pasos de como los elementos a la vista de todos ocultan el mayor secreto empresarial:

La Sinceridad.

La cual se logra en siete pasos.

Primer Paso:
Definir la Misión

¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?

¿Qué ocurre luego que el cliente compra?

Coherente, Consistente y Consecuente.

Es la Personalidad de La Empresa:

Una Promesa al Cliente.

Segundo Paso:
Definir los Valores

Son Ordenes de Movilización.

Son el Cómo de la Misión.

Son la Guía para tomar decisiones.

Responsabilidad, Innovación y Respeto.

Pero Calidad, Honestidad, Rentabilidad No son valores empresariales.

Tercer Paso:
¿A dónde van?

La visión se resume en El Triple Balance.

Ser el proveedor elegido, el empleador elegido y la inversión elegida.

Los clientes esperan obtener todo lo que desean cuando lo desean.

Si no se cuidan a los clientes, otros lo harán.

Cuarto Paso:
La mejor herramienta empresarial. La Honestidad.

Evitar que las personas se guarden las cosas para si mismas.

Más personas comunicándose, Más riqueza de ideas.

Llamar las cosas por su nombre genera ira, dolor, confusión, tristeza o resentimiento.

Nos sentimos obligados a arreglar las cosas, lo que es incómodo y demorado.

Se justifica la falta de sinceridad para ahorrarnos lo anterior.

El silencio y la mentira piadosa son la actuación más bondadosa y decente.

Los colaboradores que son tratados mal trasladan esa actitud a los clientes.

Quinto paso:
¿Por qué me compran?

La respuesta es aquella singularidad de su empresa, producto, precio y usted mismo, que es diferente.

¿Quién compra?

¿Qué problema resuelve?

¿Cómo lo resuelve?

Sexto paso:
Good-will

Es la experiencia. La falta de experiencia es costosa. La experiencia es costosa.

No evaluar la experiencia ni aprender es lo más costoso.

La inteligencia no sustituye a la información.

El entusiasmo no sustituye a la capacidad.

El entusiasmo no sustituye a la experiencia.

La experiencia no sustituye al conocimiento.

El Good-will se logra cultivando:

La capacidad: Lo que hace.

Carácter: Quién es.

Carisma: Lo que conecta.

Intuición: Lo que percibe.

Éxito: Lo que logra.

Pasión: Lo que siente.

Confianza: Seguridad transmitida.

Perspectiva: Lo que sabe.

Séptimo paso:
El Know-how

1. Es ambición para lograr reconocimiento, pero no ganar a cualquier precio.

2. Es empuje y tenacidad para perseverar, pero no aferrarse demasiado tiempo.

3. Es seguridad para superar el fracaso, pero sin ser arrogante.

4. Es mente abierta oyendo ideas nuevas, pero no cerrarse a los demás.

5. Es realismo para ver que se puede lograr, pero no para maquillar problemas.

6. Es sed de aprendizaje para crecer y mejorar y no repetir los mismos errores

7. Es No anteponer la posición al resultado.

8. No anteponer la popularidad a pedir cuentas.

9. Es No anteponer la certeza a la claridad.

10. Es No anteponer la armonía al conflicto.

11. Es No anteponer la invulnerabilidad a la confianza.

12. Posicionar y reposicionar:

Encontrar una idea que cumpla con las exigencias de los clientes y haga dinero.

Señales de Cierre

¿Cómo saber si desean hacer lo que propone?

Identifique las Señales de cierre a tiempo:

1. Preguntan sobre el tiempo de entrega.

2. Preguntan sobre la disponibilidad de inventario.

3. Preguntan sobre la cobertura de entrega.

4. Preguntan sobre la forma de entrega.

5. Preguntan sobre el embalaje.

6. Preguntan sobre las tarifas y forma de pago.

7. Preguntan sobre el financiamiento y % de interés.

8. Preguntan sobre elementos adicionales en el precio.

9. Preguntan positivamente antecedentes de su empresa.

10. Preguntan sobre descuentos.

11. Preguntan repetidamente sobre un mismo tema.

12. Quejas sobre los proveedores anteriores.

13. Preguntan cosas específicas que el producto hace.

14. Piden detalles particulares sobre el servicio ofrecido.

15. Preguntan por la calidad.

16. Preguntan sobre la garantía y su alcance.

17. Preguntan sobre certificaciones de su empresa y personal.

18. Preguntan sobre productos relacionados.

19. Preguntan sobre el costo de propiedad y ROI .

20. Piden soporte.

21. Piden reafirmar y confirmar una decisión.

22. Quieren ver un demo o una muestra.

23. Piden visitar a un cliente que ya tiene su producto.

24. Quieren hablar con otros clientes satisfechos y Piden referencias.

Entonces siga estos tres pasos:

1. Responda con precisión.

Seleccione una característica exacta.

Conteste en presente simple.

2. Asocie una experiencia de uso.

Deben ser hechos y cifras probadas, así como realidades comprobadas.

Historias reales de clientes que con una pregunta similar compraron. Mencione testimonios en video o cartas que digan cómo usted los ayudó.

Un reportaje sobre su producto o empresa.

Muestre un cuadro comparativo. Compare la competencia, manzanas con manzanas.

3. Haga una pregunta de cierre.

Verifica que se ha entendido la información entregada.

Es una pregunta cerrada, de opción múltiple o que haga responder solo “si”.

¿Cómo manejar objeciones a sus ideas?

Sea vendedor: no oferente de gangas y descuentos. Si tiene confianza en su producto, si lo conoce bien y sabe lo que vale: justifique y defienda su precio.

Manejo de objeciones:

Calma. No se atemorice: sea cortés pero firme.

No discuta razones. Use técnicas: la competencia sólo usa el precio.

Sea vendedor: no oferente de gangas y descuentos.

Si tiene confianza en su producto, si lo conoce bien y sabe lo que vale: justifique y defienda su precio.

Pasos para manejar las objeciones:

Escúchela, Regrésela, Pregúntela, Contéstela, Confírmela.

Contéstela con un beneficio: Una característica traducida en una experiencia de uso.

Ok ¿Qué otra cosa le preocupa? Entiendo ¿Hay otra limitación?

¿Podría ser más específico? ¿Lo que realmente le preocupa es ____?

¿Lo que me pregunta es ____ _?¿ Lo que me quiere decir es_____?

Los seguros tienen letra menuda => Si, Explica al cliente las coberturas y las exclusiones.

Se de siniestros objetados => Para eso estoy yo aquí para aclararle todas las dudas.

Ya tengo otros seguros => Piensa en su futuro y en el de su familia, posiblemente está pagando mas o no cubre algunos temas.

No hay devolución de dinero => Su familia estuvo protegida durante este tiempo.

No me interesa => Es más fácil tener un seguro y no necesitarlo, que necesitarlo y no tenerlo.

¿Si no llega a casa hoy cual sería el futuro económico para su familia?

¿Qué pasaría si su patrimonio sufre algún daño o pérdida?

¿Qué pasaría si como consecuencia de un accidente o una enfermedad queda inválido?

¿Sabe cómo se afecta su proyecto de vida actual no estar preparado?

Es muy caro => Orientación jurídica, financiera y tributaria incluida.

Soy muy sano => Para todo evento inesperado hay que estar preparado.

Estoy muy joven => Posiblemente su estado de salud cambie.

Estoy vivo => 5000 personas en el país mueren por un accidente cada año.

Está más caro => No siempre lo más económico es lo mejor por cobertura y tranquilidad.

Por este precio obtiene:

Diferencia en Disponibilidad, Confiabilidad, Continuidad, Capacidad.

Acuerdos de niveles de servicio y Mesa de ayuda 24x7.

Solución de incidentes, fallas, problemas, movimientos, adiciones o cambios.

Tener al genérico, Tener al especialista, Tener al primero, Tener al único, Tener al Líder, Tener al preferido.

Cambios ejecutados en coordinación y con registro. Habilidad de hacer frente a los cambios en el negocio.

Consistencia: Poder saber que obtiene, cuando, como y que hacer cuando tienen un problema con los productos.

No estar apagando incendios a toda hora y Eliminación de los mismos problemas repetitivos.

Poca sobre-dependencia en personal clave y Enfoque en la estrategia y crecimiento.

Incrementar su nivel de satisfacción al conocer que esperar del servicio y obtener lo mismo cada vez que regresa por más.

Entregar la administración al delegar el riesgo y la responsabilidad a un tercero que es especialista.

Poder saber cuándo recibirá el servicio y cuando quedaran satisfechos sus requerimientos.

Un mecanismo de soporte estructurado y probado en más de 100 clientes.

Reducir el riesgo en los cambios y reducción del número de cambios no exitosos.

Reducir el tiempo promedio de solución a incidentes, gracias a la identificación temprana de problemas potenciales.

Pronósticos precisos del comportamiento de los sistemas con base en su capacidad, facilitando que el tiempo de caída sea minimizado.

¿Cuáles son las estrategias de cierre?

Brian Tracy en “21 secretos de la venta™” y “El arte de cerrar la venta™” analiza la forma de manejar las 7 objeciones más comunes y diseña estrategias para cierres efectivos.

Gracias a las objeciones existe nuestra carrera.

Si no, seríamos solo toma-pedidos.

Si es lo que quieren.

Si es lo que están buscando.

Si verdaderamente lo necesitan.

Si todo está perfecto. => ¡¡No van a comprar!!

Nadie compra a menos que sienta un reto, a menos que sea convencido.

Todas las objeciones se pueden resumir en siete:

Déjeme pensarlo.

No hay presupuesto.

Quiero ver otras propuestas.

Es muy caro.

Estoy satisfecho con mi proveedor actual.

Tengo que hablar con…

Llámeme en 6 meses.

Pasos para manejar las objeciones

Escúchelo y no lo interrumpe creyendo saber lo que va a decir.

Regrésela y el prospecto contesta sus propias objeciones.

Pregúntele y se verá forzado a explicar más en detalle su objeción.

Contéstele con beneficios. Que son Especificaciones traducidas en una Experiencia de uso.

Confirme la respuesta con una pregunta de cierre.

Primera objeción: Déjeme pensarlo.

Bien, eso significa que está interesado, ¿verdad?

¿Tiene alguna duda de mi producto?

¿Entonces lo único que usted quiere pensar es sobre las finanzas, no es así?

El problema es_______________ y la solución es _____________, ¿Es correcto?

¿Qué documentos requiero para inscribirme en el registro de proveedores de su empresa?

Segunda Objeción: No hay presupuesto.

¿Cuándo es la próxima reunión sobre presupuesto?

¿Qué tipo de propuesta debo entregar?

¿A quién la dirijo?

¿Me puede dar una muestra de otra propuesta recibida?

¿Puedo presentar mi propuesta en esa reunión para resolver personalmente dudas?

Tercera Objeción: Quiero ver otras propuestas.

¿Podría decirme 2 cosas que desee comparar?

Querer comparar es normal.

Toma mucho de su precioso tiempo y paciencia.

Para ahorrarle tiempo, hemos comparado a mi competencia y este es un comparativo.

Manejo de la Cuarta Objeción: Es muy caro.

Contamos con un contact center que atiende manera personalizada y unificada todos los medios de contacto por teléfono, chat, whatsapp, e-mail, Fax, Internet y correo directo. ” En nuestro Call Center podemos atender y solucionar dentro de tiempos específicos: Fallas. Incidentes. Problemas. Movimientos. Adiciones. Cambios. Instalaciones. Quejas. Cotizaciones. Propuestas. Estudios en sitio. Demostraciones. Presentaciones.

Esto le puede costar con otros, si no compra con nosotros…

¿Cuánto está dispuesto a pagar?

¿Qué precio puede alcanzar?

¿Cuánto es muy caro?

¿Qué porcentaje tenemos de diferencia?”

Desmenuce el pago en periodos de tiempo mas pequeños o mas largos en función del ciclo de vida de su producto.

Quinta Objeción: Estoy satisfecho con mi proveedor actual.

Actualmente compra por:

Precio, descuentos, economía de escala y volumen.

Calidad en el producto y servicio.

Relación de negocios cercana.

Relación personal.

Lo ha usado como proveedor por años o siempre.

No conoce una forma de mejorar el trato actual.

El vendedor les ha salvado la vida varias veces.

Servicio inmediato e ilimitado. Entrega inmediata, disponibilidad siempre.

Servicio/atención personalizada- Otros le compran y lo recomendaron.

El jefe lo exigió.

Es perezoso, tiene un proveedor que no cambia, además gasta la plata de la empresa no la suya.

Es traumático cambiar para todos.

¿Si puedo demostrar que mi Propuesta es mejor, podemos Reunirnos?

Sexta Objeción: Tengo que hablar con…

Pasos:

1. Pregunte por todos los beneficios primero.

2. Reúnase con los otros.

3. Busque el compromiso.

4. Haga la presentación nuevamente.

Séptima objeción: Llámeme en 6 meses.

¿Se ve comprando en 6 meses?

¿Quién más está involucrado en tomar la decisión?

¿Puede comprar ahora y pagar en 6 meses?

¿Sabe lo que puede ahorrar y ganar por comprar ahora?

¿Sabe cuánto le puede costar demorarse en decidirse?

¿Conoce el costo de esperar tanto?

¿Ha visto la diferencia entre el gasto y el costo?

¿Qué será diferente en 6 meses?

Contacto

PBX: 883 9969

CEL: 310 258 3268

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